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化解“一把手依赖症”的对策思考
文/程友华    图/  责任编辑/ 程友华    2020年08月28日   [ ]

  

重点工作“一把手”负责推进,重点工程“一把手”负责落实,重要事项“一把手”负责决策。“一把手”在国有企业管理中的重要作用的确不可低估,但事事都靠“一把手”可不是好现象。这种现象社会上称之为“一把手依赖症”,指的是在许多人眼里,只有主要领导才能真正解决问题,所以他们习惯绕开常规的问题解决渠道,只找“一把手”反映问题。

据中国青年报社会调查中心通过民意中国网和搜狐新闻中心,对4426人进行的一项调查显示,95.6%的受访者感叹,当今社会"一把手依赖症"严重,其中75.5%的人认为"非常严重"。61.7%的人坦言,自己就有"一把手依赖症"。为什么会出现这种现象呢?

一、“一把手依赖症”种种表现及诱因分析

抛开单一事件的特殊性,综合分析整个社会现象,我们不难发现“一把手依赖症”的形成与发展,绝非某一单方因素,而是与制度完善与否、职责边界清晰与否、非“一把手”的能力强弱与否和“一把手”管理行为规范与否密切相关,是一个多因叠加长期形成的结果。表现在:

(一)副职能力不足,不敢决策

提到副职能力不足,有人说这是在怀疑组织用人失察。其实不然。因为有些缺陷或短板,组织考察时也许发现并提出过,也许因“一俊遮百丑”而根本未被发现,但无论组织发现与否,作为当事人肯定很清楚,但有些人职务升迁后,自我满足感就油然而生,认为组织认可是全面的,没有认识到组织“用人所长”对缺陷或短板的包容性,而这些缺陷或短板往往就成为了难以正确决策的“绊脚石”。

有些人职务升迁后还有一种“船到码头车到站”的感觉,不太注重知识积累和更新,以致面对新问题、新情况时,疑惑重重不敢决策。

还有一些人随着职务升迁心态也发生变化,作风飘浮,高高在上,对行业、企业甚至基层情况了解不深,掌握不细。心中无数,自然也难以决策。

再加上国有企业用人机制活力不足,“只上不下”的用人现象,使能力欠缺者还有一定的生存空间,以致有些“一把手”明知副职能力不足,但囿于制度体系的弊端、碍于相互之间的面子,以及错综复杂的人情世故也颇感无奈。他们也清楚,副职能力不足需要培养锻炼,但不能长期培养经常“断链”。这也是有些“一把手”经常感到头痛之事。

(二)“一把手”干预过多,副职不想决策。

“本来已经决定的事因操作执行不到位,就全盘否定了整个决策,这叫人确实有些想不通。”“如果决策存在方向性问题,我完全可以理解,但关键是因细节问题而影响就否定了我的工作,多少还是有些挫伤积极性。”在重庆能源集团下属单位工作时,一位副职对“一把手”的看法,颇有代表性。

有人分析,出现这情况多半与“一把手”的工作经历相关。比如以前配备的副职一直不得力,或在某个方面存在弱项而不得不干预的情形太多,习惯成自然形成了自己独特的管理风格。可当这种管理风格面对不同的管理对象时,发生的作用往往截然不同。比如遇上能力并不差的副职,如果“一把手”干预过多,必然影响其工作的积极性。

还有一种情形,也值得“一把手”注意。那就是发现副职管理决策出错时,在只要没有造成严重后果之前,也不宜当众批评或指责。因为批评或指责的背后,副职的管理权威必受影响,甚至还有可能给人以“某人表态决策都不管用”的错误印象。如是这般,副职哪还有心思研究决策。

(三)“一把手”啥事都管,副职不愿决策。

这种现象虽然不多,但却客观存在。其诱因既与“一把手”的个人性格与行为习惯有关,也与副职的管理能力和水平有关。

通常情况下,如果副职能力差一点,“一把手”一般都会看得紧些,有的甚至是事事过问,既让副职有一种束缚感,也让副职有一种依赖感,久而久之就失去了应有的主动性。

还有就是,“一把手”过于强势,自认为能力超群,大事在过问,小事也在管,听不进不同意见,看不惯不同管理风格,有的甚至连员工迟到早退、哪个管道在滴水、哪个路灯没及时关等日常琐事都在管,事无巨细一把抓,既累且苦,不仅效果不一定好,还有可能落入一言堂、一把抓、“独断专行”不民主的窠臼。

而副职呢?落得一身轻闲还不担责,以致有些副职顺水推舟“反正你都要管,我又何必费神呢?”,惰性思维、消极心态,表现得尤为充分。心气不一,力又何聚?很明显,这既不利于加强企业管理,也不利于班子团结发挥整体功能作用。

二、化解“一把手依赖症”的对策思考

(一)提高思想认识,找准自身定位。近代著名军事家、政治家曾国藩在谈到如何将事业做大时有这样一句名言:“谋大事者首重格局。”格局不大,站位不高,思考问题的深度就会不够,解决问题的方法就会不多,决策办事受到局限就在所难免。故笔者认为,准确定位角色至关重要。作为副职,我们首先要明确自己在整个管理层级中处于“副职”的角色定位,凡事多汇报多沟通,即使是职责范围内拿不定主意之事,也没必要主观臆断盲目决策。不懂就问,并不是什么不光彩之事,多通过加强自身学习,强化理论武装,提高政治站位,找准自身角色,挑起该挑的担子,负起该负的职责。不能局限于业务范围只唱“配角”,更不能凡事都等“一把手”,要站在全局高度、大局角度,换位思考,主动作为,谨慎决策。作为正职,虽在领导层级上处于主导地位、在全局工作中扮演着主要角色,但也要注意发挥副职在参与决策中的参谋助手作用,不能听不进不同意见,看不惯不同管理风格,要顾全大局,求同存异,把智慧和力量都集中到发展上来,管好宏观决策,放活微观把控。各司其职,一切依赖和干预就会自然消除。即使有些“一把手”水平不如副职,副职也应当在尊重和服从的前提下,另找机会和时间予以沟通,这既是纪律要求,也是组织原则。

(二)划清职责边界,列出任务清单。干事须遵循制度,班子用权同样须尊崇规矩。打破“一把手依赖症”关键还得健全完善领导班子权责对等机制,列出分管、副职的权力清单、责任清单、任务清单,使之明确该做什么、哪些事情自己必须决策、哪些事情需要请示汇报集体决策,防止因权力与责任边界不明、轮廓不清而依赖“一把手”决策确保上下级之间、部门之间、部门内部之间权责对等、优化权责配置,以从根本上堵住漏洞、解决病灶。同时作为“一把手”在划清职责的基础上,还要善于分权放权,实现分工合作。特别是一些重大的临时性的重点工作,要按特殊时期特殊要求的原则,敢于突破传统思维和管理模式,给予副职适度授权,以激发其工作的积极性、创造性,全面推进各项工作。但需注意,适度授权并非放手不管,尤其是对新提任的副职,要密切关注其决策执行情况,防止发生方向性失误或因小错没有及时纠正而酿成重大失误。

(三)建立沟通机制,提升整体素质。建立沟通协调机制,既是“一把手”与副职之间互通信息,提高决策质量的重要手段,也是及时发现问题、防止矛盾积压的有效途径。来自现实的许多案例提示我们,沟通是提高效率的最简单的基本方式。但因其简单易行,往往不被看重。有的“一把手”是想起了才进行,遇事了才沟通,这其实并不好。因为沟通的随意性越大,思考问题就越不深,研究决策的准确性就越差。与之相对应的成功企业就十分规范,且形式多样。比如定期召开工作例会、季度开展专题分析以及重大事件或重点工程日报告、周汇总、旬研判等,且在事前都会通知分析研究事项,要求与会人员做好充分准备、会上充分表达,会后通常还会明确跟踪督办措施,从而使“一把手”既能全面了解掌握副职履职情况及管理风格,也让副职在参与决策过程中,查缺补漏不断提高自身决策判断能力。故沟通很重要,但关键要抓落实,至少应做到这么几点:凡沟通必有准备、凡沟通必有主题、凡沟通必有结果、凡沟通必有追踪。要记住“沟通不追踪,等于一场空”。如有意外也可及时发现并适时调整,确保各项决策事项都能落实落地,这也促使副职克服惰性依赖,增强尽职履责、担当决策的主观能动性。

(四)严格制度管理,促进作风转变。没有规矩不成方圆,制度是最有力的管理工具,也是防止“一把手依赖症”的重要保障。制度无弹性,关键要看落实。一要加强副职对制度执行的组织领导,健全领导分工负责抓落实的机制,明职担责,把组织服从放到第一位,完善保障制度执行的程序性规定和违反制度的惩戒性规定,及时排除制度执行中的障碍和阻力,为制度执行、理顺“一把手”与副职之间的关系创造良好的环境和条件。二要加强对制度执行情况的监督检查,建立完善制度执行的监督机制和制度执行问责机制,对执行制度不力、不按规定程序决策、不敢对分管业务表态决策的,坚决按未认真履行职责追究管理责任。三要发挥领导执行制度的表率作用,尤其是“一把手”要有制度面前人人平等、没有特权、没有例外的意识,带头执行制度,带头规范不要随意干预副职表态决策,即使发现副职表态决策有不妥之处,也应当善意提醒副职,由其自己纠正,这既可赢得副职尊重,又可维护副职的权威,同时还可帮助副职提高管理能力和水平。

 
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